De la difficulté à établir vos priorités? Utilisez ce processus de 6 semaines pour générer votre Roadmap.


Malgré la rapide croissance des outils conçus pour concevoir des roadmaps, prioriser la partie la plus difficile dans la création de produit. Sans un processus de renforcement du roadmap, elle ne tiendra tout simplement pas.
Au fil des ans, en tant que chef de produit, j'ai mis en place un processus efficace de gestion de produits, soutenu par une stratégie et du leadership solide, j'ai contribué à l'élaboration des roadmaps qui ont permis d'aligner des entreprises et des personnes influentes. Vers la fin d’un trimestre donné, je m'appuie souvent sur ce processus collaboratif et rapide de six semaines pour affiner les priorités. Je l'ai axé sur une compréhension de l'état actuel du produit, l'identification de nouvelles opportunités stratégiques, la définition des besoins, la création d'une vision de l’avenir et la définition d'un plan par étapes pour faire évoluer l'expérience client. Voici mon processus décomposé.
Semaine 1-2 : Découverte initiale et orientation stratégique.
Je passe les premières semaines du projet à développer une compréhension plus détaillée et partagée sur l'intention et sur les objectifs de l'état actuel du produit. Sans l'objectif et la portée de sa réalisation, tout ce que nous faisons est acceptable. Mais une fois que l'intention est établie, je peux commencer à l'attaquer de manière plus méthodique. Je le fais en fixant des objectifs. J'effectue un audit de l'écosystème existant pour cataloguer la gamme de produits, de composants et de caractéristiques qui devront être intégrés dans le nouveau roadmap. J'interroge également les principales parties prenantes afin de connaître leur point de vue sur les objectifs les plus utiles à privilégier.
Ces séances servent à identifier les stratégies commerciales clés, les besoins des utilisateurs et les contraintes techniques qui pourraient avoir un impact sur le roadmap du produit.
Semaine 3-4 : Hypothèses et liste de caractéristiques souhaitées.
Après avoir défini l'intention, les stratégies et les objectifs du produit, j’approfondis ma compréhension des besoins prioritaires. Je mène jusqu'à dix (10) interviews avec des clients afin de mieux comprendre leurs difficultés et d'avoir une idée de leurs besoins latents afin d'identifier les moyens d'améliorer l’expérience client. Les interviews peuvent être menés en personne, par téléphone ou par interception en magasin. Ensuite, je propose une grille de l’expérience pour définir la structure du parcours client.
Une grille de l’expérience définie facilite les discussions et suggère des initiatives sur la manière dont les caractéristiques et les composants clés apportent une valeur mesurable au produit. Par la suite, je documente les résultats de ces séances en exploitant le cadre d'opportunité dans un espace dédié aux listes de caractéristiques souhaitées du produit.
Semaine 5 : Définition des objectifs et résultats clés (OKR).
Je commence le processus par un atelier de conception collaboratif pour approfondir ma compréhension de la multitude de fonctions proposées dans la liste des caractéristiques souhaitées. Je réunis ensuite les principales personnes concernées, les décideurs et les experts en la matière afin d'examiner comment ces initiatives devront évoluer pour s'aligner aux objectifs stratégiques de l'entreprise. Par la suite, je peaufine et développe la meilleure des approches proposées. J'identifie également les OKRs.
Un objectif clé devra reprendre tout ce langage inspirant et le quantifier de façon claire en identifiant et en inscrivant la proposition de valeur, les problèmes à résoudre, ainsi que les critères de réussite. Ils serviront à focaliser les personnes concernées autour d'un objectif audacieux.
Semaine 6 : Priorités du roadmap.
À ce stade, je commence à faire converger les OKR en un roadmap unifié pour préparer les sprints de développement itératifs. Les roadmaps sont essentiels pour donner une orientation à l’organisation, motiver les équipes et assurer de livrer la bonne solution dans le délai prévu.
Un OKR fixe un objectif pour une période déterminée, généralement pour un trimestre. Une fois les principales propositions stratégiques et de valeur établies, je finalise avec les personnes concernées les meilleurs OKR en utilisant un classement de 1 à 5 selon les aspects liés aux clients, aux activités, aux efforts et aux ressources disponibles, tout en m'assurant qu'il y ait un engagement de leur part à ne pas changer ce classement pendant 3 mois.
En parallèle, je travaille avec les ingénieurs et un chef de projet sur un plan de lancement pour le trimestre à venir. Le plan de lancement comprend les exigences, les ressources disponibles engagées et les dates de lancement prévues pour les initiatives choisies.
Un plan par étapes pour tout ramener en coulisses.
Au cours des semaines suivantes, en collaboration avec l'équipe de UX/Design, nous construisons des maquettes qui représentent les principaux aspects pratiques de l'expérience utilisateur. En parallèle, nous travaillons de manière itérative sur l'orientation de la présentation visuelle et commençons à faire converger les flux de travail conceptuels, visuels et techniques en une approche de conception unifiée pour préparer les sprints de développement successifs. Je commence également la planification technique avec l'équipe d'ingénieurs afin d'explorer les différentes technologies et cadres qui répondront aux besoins techniques et aux exigences d'expérience. Simultanément, je travaille avec des collaborateurs en métriques de science des données pour envisager les utilisations des fonctionnalités principales. Nous identifions des éléments mesurables, en veillant à ce que les résultats soient normalisés et comparables afin de s’assurer que l’objectif sera atteint.
Conclusion
Tous les produits ne sont pas créés égaux. Ce processus tend à être séquentiel, mais vous pouvez le vivre de manière non séquentielle; il peut aussi être un processus continu. Il s'agit de recueillir des commentaires réels et de prendre des décisions sur les fonctionnalités à créer. Exposez clairement ce que vous avez appris sur les utilisateurs réels, grâce à des connaissances qualitatives ou quantitatives. Énoncez les problèmes supplémentaires que vous souhaitez résoudre et proposez des solutions pour accroître la valeur ajoutée pour le client tout en les liant aux résultats commerciaux. La gestion de produit manque souvent de normes; en voici une que vous pouvez dorénavant utiliser pour réussir dans le domaine des produits numériques.
* Utilisation du terme roadmap au lieu du terme « feuille de route ».
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Bain Public est une société de conseil en gestion de produits qui aide les entreprises à prendre des décisions intelligentes et à commercialiser des stratégies numériques qui innovent et permettent de fournir des produits adaptés au marché. Nous proposons une variété de blogs, d'ebooks et d'approches conçus pour vous aider à comprendre vos stratégies numériques et à établir des éléments de feuille de route produit dans le tissu de votre entreprise. Le manque de stratégie dans la planification de vos produits s'accompagne d'un manque de concentration et d'orientation, ce qui signifie que les choses peuvent rapidement perdre le fil. Nous intervenons alors pour évaluer, nettoyer et éliminer les frictions des personnes et des processus afin de stimuler l'organisation et de maintenir l'accent sur la création de produits de qualité. Pour plus d’information, visitez bainpublic.com ou appelez au 514-442-8487.
Merci à Abigail Ramirez pour la traduction et à Judy Wong d'avoir lu les brouillons de cet article. Pour tout commentaire ou critique, n’hésitez pas à m’envoyer un courriel.