Pour gérer une roadmap de produit, vous devez être diplomate, stratégiste et défenseur


L’engagement est requis afin de maintenir le niveau élevé de confiance nécessaire pour atteindre l’adhésion et un suivi à l’échelle de l’entreprise. Voici les trois rôles qu’un chef de produit doit entreprendre pour atteindre le leadership d’une roadmap :

Le diplomate
Ce n’est pas notre rôle d’imposer notre autorité pour déterminer où le produit doit aller. Nous devons plutôt écouter toutes les opinions, et ensuite négocier les priorités avec clarté et transparence.

Premièrement, nous devons guider avec nos oreilles et non notre bouche. L’empathie nous aidera à instaurer une culture de travail ouverte qui encourage la collaboration, les opinions et la rétroaction, nous permettant ainsi d’acquérir une variété de perspectives provenant de nos collègues.

Nous devons les encourager à partager leurs idées de produits, et nous assurer que chaque voix est entendue, et non seulement celles les plus fortes :

  • Quelles sont les attentes du service de marketing?
  • Quelles lacunes peut-on découvrir dans les ventes?
  • Quels murs sont touchés par le succès des clients?
  • Quels problèmes peut-on résoudre pour les clients?
  • Quelle est l’ampleur de notre dette technique?
  • Quelle est la vision du directeur général?

Chaque opinion compte et lorsque chaque personne se sent écoutée, on instaure une culture de respect. Nous apprenons à encourager les échanges pour faire émerger les problèmes. Il peut être difficile de travailler dans un environnement où les opinions divergent, mais il s’agit d’une contrainte dont nous faisons souvent face. Il est donc important de trouver une façon de parvenir à un consensus. Cela revient à la façon dont vous abordez chaque personne et comprenez ce dont elle a besoin. C’est la simple approche d’écouter avant de persuader.

La communication ouverte nous permet de trouver des points communs entre équipes et clients afin d’être en mesure d’introduire des produits gagnants. Maintenir la collaboration ouverte devient essentiel quand nous réalisons qu’en tant que chef de produit, nous accomplissons tout grâce aux autres.

C’est la raison pour laquelle nous recommandons d’exécuter des séances individuelles trimestrielles avec le plus de personnes possible. Le but ultime est de se rapprocher de tout le monde. Demandez-leur ce qu’ils trouvent important, et s'ils identifient des occasions d’amélioration. Apprenez à connaître leurs plus grands désirs et craintes.

L’une de nos approches préférées est de leur demander ce qui les gêne de notre produit.

Chaque fois que nous le faisons, il nous est rappelé que ce processus d’inclusivité n’est pas seulement un exercice de bien-être. Les interactions pertinentes relevées de ces entretiens sont gagnantes pour tout le monde, et le produit en bénéficiera sans doute le plus.

Le stratégiste
Chaque fois que les parties prenantes offrent leurs contributions, nous nous retrouvons toujours avec trop de priorités. À ce jour, la priorisation demeure l’un des défis les plus difficiles dans la gestion de produits.

Notre instinct n’est pas suffisant lorsqu’on parle d’initiatives éclairées. La rationalisation est aussi importante. Nous devons également créer un processus qui mène à un consensus éclairé. Nous pouvons l’atteindre en recueillant tous les faits et en créant une atmosphère qui laisse place à la conversation.

Nous tenons des réunions de priorisation de haut niveau pour aider les dirigeants de l’entreprise à définir les priorités de roadmap. Il s’agit, avant toute chose, d’une occasion pour rappeler la vision à tous.

Un énoncé de vision nous permet de mettre en place un mécanisme qui relaie le progrès, la communication et le suivi de l’entreprise.

Lorsqu’on parle ensuite d’initiatives, ils devront savoir exactement ce dont ils évaluent :

  • À quels problèmes ou occasions ces initiatives répondent-elles?
  • Quelle est l’importance stratégique? (Quels IRC seront affectés)
  • Comment saurons-nous si le projet est un succès?
  • Combien d’effort devra être mis pour la conception, la livraison et le support?
Le contenu de projet doit aussi être discuté. Parmi les initiatives discutées, un consensus clair doit être mis en place pour distinguer entre des objets indispensables, des gadgets ou des articles souhaitables. Une communication claire et concise est essentielle dès le départ pour éviter des contrecoups futurs de nature explosifs de ce genre : « Comment cet attribut a-t-il pu aller si loin sans ‘X’ ?! C’est l’unique raison pour laquelle nous y travaillons ». Avec un contenu de projet bien établi et une communication scrupuleuse, ces situations peuvent être évitées.

Finalement, cela fait partie de notre rôle d’assurer que tout le monde soit clair sur la façon dont les initiatives supportent les propositions de valeur du produit ainsi que les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Nous demandons au groupe d’évaluer les meilleurs candidats à l’aide d’une panoplie de critères. Puis une fois la poussière retombée et qu’un avis général soit établi, vous aurez vos initiatives trimestrielles de roadmap.

Le défenseur
La communication est primordiale lorsqu’il s’agit de tenir notre promesse. Il n'y a rien de mal à trop communiquer, car les gens ont tendance à oublier. Lorsqu’on partage les objectifs trimestriels et les feuilles de route, on devient le chef répétiteur. Tout commence dès que nous quittons cette session de priorisation de haut niveau.

Les résultats sont immédiatement partagés avec les participants de la réunion. Cela sert comme preuve de ce qui a été convenu lors de la réunion, et donne l’occasion à quelqu’un de soulever des problèmes. Vous voulez en être conscient le plus tôt possible.

Les chefs de produit ont non seulement la responsabilité de communiquer les objectifs trimestriels, mais aussi de les protéger. La confiance en l’intégrité des feuilles de route de l’entreprise relève de nous. Nous le devons aux équipes de leadership. Nous le devons au service des ventes, au service de marketing et au succès des clients. Nous le devons aussi à nos développeurs. Mais nous le devons surtout à notre clientèle et aux produits qu’ils achètent.

L’une des choses les plus difficiles que vous ayez à faire en tant que chef de produit c’est de dire « non ». Aussi difficile que ce l’est, il s’agit d’un terme essentiel dans notre vocabulaire quotidien, car il nous permet de nous concentrer sur ce qui est de plus important.

Nous devons dire « non » pour prendre des décisions difficiles en lien avec nos produits. Mais rappelons-nous que nous n’irons pas loin avec un air agressif. Repousser les gens ne fait que causer la friction et faire en sorte que l’autre personne se sente inadéquate. En tant que leader, nous comprenons comment il est important de se sentir écouté. C’est la raison pour laquelle un chef de produit accompli apprend à naviguer de façon stratégique et constructive.

Dire « non » est également l’une des meilleures façons pour établir la confiance avec nos développeurs. Nous ne pouvons l’obtenir en leur demandant constamment de diriger leurs priorités ailleurs et de combattre sans relâche tous les feux. Nous pouvons gagner leur confiance et leur engagement en créant un espace où ils peuvent se concentrer sur leurs projets.

Lorsqu’il y a un contretemps, ce n’est pas que nous sommes trop rigides pour y répondre, mais plutôt que nous voulons simplement nous assurer que tout le monde reconnaît la distraction pour ce qu’elle est, et que nous avons les bonnes conversations pour évaluer si elle en vaut la peine.

Nous devons nous poser cette question : « Si nous disons oui à ceci, à quoi disons-nous non? ».

- - - - - - - - - - - - - -
Vous souhaitez en savoir plus sur notre processus SOAP™ ? Visitez notre page Solutions→
- - - - - - - - - - - - - -
Bain Public est une firme en leadership de produits qui aide les entreprises à prendre des décisions éclairées et à livrer des produits de qualité supérieure qui séduisent les clients et permettent d'atteindre les objectifs commerciaux. Nous proposons une variété de blogues, d'e-books et d'approches conçus pour vous aider à comprendre vos stratégies numériques et à établir des éléments du product roadmap dans le tissu de votre entreprise. Le manque de stratégie dans la planification de vos produits s'accompagne d'un manque de concentration et d'orientation, ce qui signifie que les choses peuvent rapidement perdre le fil. Nous intervenons alors pour évaluer, nettoyer et éliminer les frictions des personnes et des processus afin de stimuler l'organisation et de maintenir l'accent sur la création de produits de qualité. Pour plus d’information, visitez bainpublic.com ou appelez au 514-442-8487.

Merci à Katia Vaccaro pour la traduction de cet article, et à Nina Mourtada pour avoir lu les ébauches et avoir supervisé certains aspects de sa publication.

D’autres liens utiles

  4. Vous accomplissez tout grâce aux autres

N.B. Le générique masculin est utilisé dans ce texte uniquement dans le but d’en alléger la forme et d’en faciliter la lecture.